“在商業(yè)中，也許從來也沒有比今天更激動人心、也更加危險的時候。穩(wěn)定消失了。創(chuàng)造一家永遠不會被技術(shù)所顛覆的企業(yè)的想法行不通了。”在《維基經(jīng)濟學(xué)》中，唐•泰普斯科特和安東尼•威廉姆斯對企業(yè)家當(dāng)頭棒喝。在他們看來，目前最具顛覆性的技術(shù)就是大規(guī)模協(xié)作，兩人援引在互聯(lián)網(wǎng)上廣為流行的維基軟件（wiki，一種使用戶能夠編輯網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的軟件），將由此衍生的“投入和共同創(chuàng)造”的經(jīng)濟命名為“維基經(jīng)濟（Wikinomics）”。

　　在維基經(jīng)濟中，“失敗者創(chuàng)建的是網(wǎng)頁，而勝利者創(chuàng)建的則是生機勃勃的社區(qū)。失敗者創(chuàng)建的是有墻的花園，而勝利者創(chuàng)建的則是一個公共的場所。失敗者的創(chuàng)新是在公司內(nèi)部進行的，而勝利者的創(chuàng)新則是和用戶共同進行的。失敗者精心守護他們的數(shù)據(jù)和軟件界面以防被盜，而勝利者則將資源與每個人共享”。

　　作者開篇就講述了一個近乎現(xiàn)代天方夜譚的故事。坐落于多倫多的黃金公司的CEO麥克歐文受困于無法找到虛無飄渺的金礦，在Linux公開源代碼的成功故事的引導(dǎo)下，決定公開公司的地質(zhì)數(shù)據(jù)，向全世界的人求助。他在網(wǎng)上發(fā)起了“黃金公司挑戰(zhàn)賽”，能夠提出最優(yōu)估計和最佳方法的參賽者可以獲得５７.５萬美元的獎金。結(jié)果，參賽者在公司的礦床上發(fā)現(xiàn)了110個目標(biāo)，其中50％是公司以前沒有發(fā)現(xiàn)的。80％以上的新目標(biāo)后來證實確實有大量的黃金，總量達800萬盎司。

　　麥克歐文的成功思維在于，他意識到惟一有資質(zhì)作出新發(fā)現(xiàn)的人可能在他的組織范圍之外，而通過分享一些知識資產(chǎn)，公司能夠利用集體的智慧和天才的力量。這些有智慧和才能的群體正在改變我們從事商業(yè)的方式。他們在創(chuàng)造新的電視新聞，分析人類基因，重混喜愛的音樂，設(shè)計軟件，為疾病找到治療方法，編輯學(xué)校教材，發(fā)明新的化妝品，甚至建造飛機。

　　通過作者栩栩如生的記錄，我們可以讀到許多驚人的商業(yè)傳奇：

　　——當(dāng)寶潔開始推出新的“品客”薯片時，它發(fā)現(xiàn)每分鐘在幾萬個薯片上印上鮮明的圖案是一件非常復(fù)雜的事情。過去，寶潔可能會為此投入大量的內(nèi)部資源。但是，在調(diào)動了它的全球網(wǎng)絡(luò)之后，一個解決方案突然在意大利波洛尼亞的一個面包店出現(xiàn)了，那里的一位大學(xué)教授創(chuàng)造了一種在蛋糕和小甜餅上“噴墨”的方法。寶潔迅速購買了該技術(shù)并使之適應(yīng)自己的要求。

　　——電子消費行業(yè)巨頭百思買（BestBuy）旗下的服務(wù)公司奇客小分隊（GeekSquad）依靠開放的管理模式取得了驚人的增長。它讓員工經(jīng)營公司，通過網(wǎng)上協(xié)作設(shè)計產(chǎn)品，有時依靠電腦游戲溝通業(yè)務(wù)。

　　——波音制造的下一代“夢幻787”飛機，啟用“風(fēng)險共擔(dān)—利益共享”的全球協(xié)作模式，有來自6個不同國家的100多家供應(yīng)商參與。公司拋棄了傳統(tǒng)的飛機制造商的角色，變成了“大規(guī)模供應(yīng)鏈集成商”，將一個多樣的和全球分散的設(shè)計者和制造商團隊整合成一個高度復(fù)雜和組織嚴密的系統(tǒng)。

　　在這些實例的基礎(chǔ)上，兩位作者總結(jié)了七種大規(guī)模協(xié)作經(jīng)濟的模式。例如，“創(chuàng)意集市（Ideagoras）”是一種關(guān)于點子、創(chuàng)新及絕頂智慧的交換之所，公司作為資源搜尋者，可以在像InnoCentive這樣的網(wǎng)站上匿名張貼研發(fā)過程中遇到的難題，全世界各地的科學(xué)家可以遞交他們的解決方案，通過投標(biāo)的方式獲得報酬。時至今日，全球“《財富》500強”企業(yè)中大約已有35家企業(yè)通過InnoCentive網(wǎng)站擴展其解決疑難問題的能力。“產(chǎn)消合一（prosumption）”則是說消費者積極、持續(xù)地參與產(chǎn)品的創(chuàng)造，那些懂得如何發(fā)掘消費者洞察力的公司將能夠獲得競爭優(yōu)勢。

　　不論是哪種模式，一個關(guān)鍵的指導(dǎo)原則是，到公司外面去尋求戰(zhàn)略方向和偉大的想法。調(diào)動網(wǎng)絡(luò)社區(qū)貢獻其思考和知識是必備的條件。維基經(jīng)濟不是別的，就是如何掌握駕馭協(xié)作以獲取更強競爭力的藝術(shù)和科學(xué)，它是對協(xié)作和參與的新時代的隱喻，正如鮑勃•迪倫所唱的：“它很快就會震動你的窗欞，動搖你的高墻。”

　　對那些熟悉YouTube，MySpace和Wikipedia的人來說，這本書或許沒有提供多少振聾發(fā)聵的東西。然而，假如你從來不曾聽說過Web2.0，那么，無論是為了職業(yè)生涯還是個人生活起見，你都應(yīng)該讀一讀這本書。對于企業(yè)的管理者，作者提議，每個公司的CEO或是高級管理人員都應(yīng)該自己去開一個博客，到論壇發(fā)貼子，參加網(wǎng)上投票，去親身感受一下互聯(lián)網(wǎng)大社區(qū)，從而找出應(yīng)對這場變革的方法，帶領(lǐng)公司順應(yīng)潮流。在具體管理上，也應(yīng)該更注重利用每個員工的潛能。

　　如果說本書有什么不足，那也許是缺乏一點懷疑精神。事實上，如同劣幣驅(qū)逐良幣一樣，在網(wǎng)絡(luò)信息市場上，極有可能出現(xiàn)免費的信息淹沒付費的信息、廉價的比特擊敗昂貴的比特的情形。此外，群體的智慧當(dāng)然是驚人的，但群體的愚蠢也常常釀成大錯。

　　盡管有此瑕疵，兩位作者相當(dāng)精準(zhǔn)地抓住了大規(guī)模協(xié)作的經(jīng)濟趨勢，提醒人們參與這樣的合作進程應(yīng)該持有什么樣的態(tài)度。正如知名博客和科幻小說家柯瑞•道特羅所說的：“鐵匠在啤酒中撒下眼淚，悲嘆自己沒有辦法在鐵路時代賣馬蹄，但是這并不會使他們的馬蹄更受歡迎。那些學(xué)習(xí)變成機械師的鐵匠才會保住自己的飯碗。”

　　向外看，而不僅僅是向內(nèi)看，這將是一場管理思維上的大躍遷。或許，我們可以說，這是自20世紀早期通用汽車發(fā)明公司概念以來最大的躍遷。