互聯網創業好比沖浪，錯過了這波浪，就永遠沒機會了。王興看準了浪頭，踩到了點子上，可惜沒能踩穩。如今他又回來了，美團網能否能成為他的翻身仗？

    2010年，31歲的王興頻繁出現在各大商業財經媒體上。技術男出身的他居然思維敏捷，對答如流，手下說他的口才“都是接受采訪練出來的。”

    之前的王興似乎沒有這么熱愛曝光。之前更多的人知道校內網、海內網、飯否，卻不一定知道它們的創始人。現在王興的名字會和新興的美團網緊緊聯系在一起，所有關于美團的介紹都離不開王興本人創業經歷的鋪墊，都少不了要提到上面那三個紅極一時的網站。

    或許成為一個成熟商人的第一步，就是要學會和媒體打交道。

    看得準 踩不穩

    王興的創業經歷如坐過山車，狂飆上制高點引領一陣創業風潮，跌下低谷又快得讓人回不過神。

    1997年，王興進了清華，畢業后去了美國。2005年，扎克伯格剛在哈佛大學宿舍里搗鼓出Facebook，同年秋天，已經回國的王興受其啟發瞄準了大學生群體做起了SNS校內網。發布三個月，就吸引了3萬用戶。到第二年，校內就成為了最大的中文社交網站。

    但是幾百萬的活躍用戶并不能帶來直接的收益，而且用戶越多消耗越大。王興面臨三大瓶頸，一是開發，二是推廣，三是融資。而最根本的問題還是“經濟基礎決定上層建筑”。

    紅杉資本與王興接觸過。有個說法是，第一次見紅杉的張帆時，王興把商業計劃書落在了出租車上，只有現場手寫一份；第二次面對計越，王興在國外操作爛熟的Linux系統卻總連不上投影儀……據此給該風投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉投另一家公司。

    王興確實太年輕，當時他把融資的希望更多地押在一家美國VC，選擇這家公司的理由是，有個美國朋友和該公司認識。王興不知道的是，這家公司并沒有在中國常駐開展業務的打算。美國總部還是派人來走訪市場了，時間卻在暑假，學生都放假了，數據很不好看。王興想再換VC，卻時不我待。2006年，融資失敗的王興將校內網賣給了陳一舟，200萬美元。

    當時頗多人羨慕。但王興在日志中流露出無奈：“當我們公司已經欠下相當于我個人100個月工資的時候，我們沒有太多選擇。”

    王興沒有閑著。2007年，Twitter在美國面世，王興留了心，不到半年，他給中國帶來了微博客飯否，飯否又火了。只是沒人想到紅紅火火的飯否網因為言論奔放被強制關閉了服務器，使用同一服務器的海內網也被牽連關閉。

    后來呢？

    2008年，校內網獲得了軟銀3.4億美元的融資，壟斷了七成大學生用戶。到今天，微博成了最有勢力的新興傳媒，正好在飯否關閉時推出的新浪微博成了巨頭。更不要說Facebook和Twitter后來的風光。

    王興曾經說過，傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比沖浪。山總在那里，你總有機會。但是浪是一個接著一個，錯過了這波浪，就永遠沒機會了。王興看準了浪頭，敢于提前兩年做SNS和微博。他踩到了點子上，可惜沒能踩穩。Facebook 和Twitter把互聯網搞翻天，不姓王的校內網和新浪微博前途無限，但是這朵浪尖已經不屬于王興了。

    王興身后，無數人扼腕，如果校內網不賣，200萬美元就變3.4億了；如果飯否不關，現在恐怕沒新浪什么事兒了……

    三問王興

    明明順應了大勢，卻于細節處落敗，仿佛一個魔咒。

    王興像不死小強一樣，在2010年搗鼓出美團網。這是一個團購網站，仍然走的山寨國外成功模式的路子：復制Groupon，盈利模式、功能規劃、頁面設計都是借鑒而來。

    衣食住行，民生之必需，總不會觸及政府的管制吧。王興堅信美團網是“和諧”的。

    有人覺得王興顛覆了自己，怎么就從社交網絡跨界到了電子商務？王興卻覺得自己有嚴密的創業邏輯——美團網其實是基于社交化網絡與電子商務的交集上的一種新的模式。不像校內網，前期得燒錢，久久看不到盈利的可能，美團網從一開始，盈利模式就很清晰。

    美團模式很簡單。每天只推出一個團購，涉及吃喝玩樂各個方面。一面聯系著各類商家，以低至2折拿到進價，再以5折左右向消費者推出，達到商家預定的團購人數便成團。消費者如果看中團購內容，就下訂單付款，馬上手機會收到美團網發送的唯一密碼。消費者拿著這個密碼在指定時間范圍到店家處直接消費就可以了。如果人數不夠，團購取消，費用退到消費者賬號。在這個鏈條中，消費者不用承擔什么風險，商家也不存在回款時間長短問題，而美團更沒有物流成本。美團網的盈利則主要靠成交費的差價。

    那么愿意為美團埋單的是些什么人呢？有人說，如果當年追隨校內網的大學生粉絲們轉化為美團的消費者，王興的前期會員積累絕對可以輕松完成。事實上，王興沒有去爭取這部分人群。大學生的消費能力肯定比不上已參加工作的白領們，在他看來，有一定消費實力、認可網購的白領才是美團的客戶——捧人場固然重要，捧錢場更是王道。這些人要請客吃飯、享受、休閑、養生保健，樂于接受新的玩法，是中小商家的消費主力。當然這些人也精明，能以超低折扣享受絕對不會猶豫。

    于是問題又出來了，商家憑什么以這么低的折扣和美團合作呢？因為美團的產品對商家來說，類似廣告，而且比傳統廣告風險更小。王興一直關注著那些沒有經濟實力在門戶網站首頁做廣告，甚至在搜索引擎做關鍵詞推廣都超出預算的中小企業。他還清楚地記得，一個清華師姐開的“阿木眼鏡”是校內網的第一個廣告客戶。不過校內網最終并沒有走出成功的盈利路徑。

    中小商家一直有推廣需求，又一直找不到性價比高的方式，一直在琢磨的王興把中小商家放到美團網的模式下，邏輯就清楚了。團購對商家有三大好處：第一，通過團購銷售能直接帶來收入；第二，消費者通常會產生額外消費，如到了餐館會在團購的特價菜之外多點些菜；第三，消費者有可能成為回頭客，以后仍發生交易，這些都是美團網免費給商家帶來的額外好處。當然，商家的低折扣不是常態，是為了打響知名度或者消化剩余產能的短期行為。正好這種“過時不候”的策略配合低價的沖擊，對促進消費者下單又是一個刺激。擔心人數不夠“跑單”，消費者還會主動向朋友宣傳，拉人一起團購。

    2010年3月4號，美團推出第一單服務——梵雅葡萄酒品嘗套餐，吸引了79人購買。然后從3月份的一天能賣幾十份，到4月份的一天能賣幾百份，再到后來能賣幾千份，一天上萬份的情況都經常有了。目前美團賣得最多的是陳阿婆重慶綠色魚火鍋套餐，32000份全賣光了，刷新上一個銷售紀錄只用了一周時間。

    以正合？

    冥冥中似乎還有一個魔咒，王興山寨一個國外的創業創意，然后國內的跟隨者再山寨王興的公司。之前的經歷顯示，后來者還居上了。

    美團上線沒幾天，相似團購網站便紛紛涌現。3月14日，窩窩團上線，推出第一單生意健身體驗券；3月15日，F團推出第一單生意庭院時光西餐院，折扣低至1.7折；3月16日，拉手團購網上線……就連團購網的集合頁面都出現了。打開這些網站，不看首頁名字，基本難以分辨誰是誰。

    在市場競爭中，王興并不是百戰百勝。當年他做海內網，敗給了跟隨者開心網。如今，王興能否吃一塹長一智？

    兵臨城下，有人建議擴大“產量”，也有人說要進行圍剿絕殺?；蛟S是海內網的經歷讓王興最終否決了這些提議。

    當年海內網定位于職業人士，吸引了不少IT大佬。而后來的開心網通過偷菜、搶車位等游戲迅速崛起，王興開始動搖。很快，海內網跟風做起了游戲，希望與開心網一決高下。但是娛樂化之后，類貓撲、51這樣的偏低齡化用戶群體大舉“入侵”，IT界的人士反而難以適應，紛紛退出了這樣一個“適合初中、高中學生的網站”。

    與過去的不堅定形成對比的是，王興堅持用每天一單的選擇降低消費者的選擇成本。這也是美團網的口號兼廣告語，反復強調，能讓消費者由熟悉產生心理依賴，等待每天的新鮮。

    如今美團也需要時間儲蓄力量，團購的市場剛剛興起，與其分心扼殺對手，拼得兩敗俱傷，不如大家一起先把市場做大，再迎接市場的洗牌。

    應該說得益于曾經“分神”的教訓，所以王興這次一直專注于一點：篩選商家，提供最受消費者歡迎的團購內容。

    先說對商家的把握。原來美團網和商家是月結款的方式，現在王興做了點調整。團購成功，只要消費人數達到團購人數的30%便與商家結算。團購結束后會有一個消費的高峰期，30%很容易達到，一方面縮短了商家的回款時間，另一方面，美團網仍然能以貨款約束商家提供優質的服務，為消費者滿意添加一層保險，并為自己贏得主動。

    而篩選單子，更是對內的內功修煉了。美團網一周只上七個單子，競爭可謂激烈。雜志社要比稿，他們是比單子。比如幾個業務員都拿來了美發店的初步合作意向。首先大致的規律大家已經掌握了的：一個月一般要有一單美發項目——美團網還是女性消費者頂大半個天嘛。一般燙發類的優惠比剪發的優惠更受歡迎。因為燙發利潤空間大，美團網能拿到好的折扣；對商家來說，燙發比剪發更容易培養顧客的忠誠度。另外連鎖店比單個店有優勢，更方便消費者就近消費。

    接下來具體到三個單子的比拼。A店提供剪發5次，B店和C店提供燙發服務。首先A店位置不方便，又是提供剪發的，直接出局。BC兩店在折扣方案、位置、價格等方面都相當，但是B店的師傅可以任選，共有4人可提供服務，C店則分了檔次，團購的這次只有2個師傅，要升級需要加錢。考慮到顧客消費的方便以及對有可能加錢的這類消費的抗拒，最后B店勝出。

    應該說，這些穩健的招數是企業為保證產品質量的必然選擇。當年海內網惜敗開心網，原有用戶出走，但是許多人還是認為，海內網不管是在用戶交互性上，還是程序設計上，以及用戶的使用體驗上，都堪稱當前國內SNS網站難以跨越的高度。王興如今一步步穩扎穩打，似乎在證明，這一次，他會“站穩”。

    以奇勝？

    王興正完成技術男到商人的過渡。在創業之初，他曾經在同一時間做了大大小小的三四個項目，還不包括業余時間做的，有個好玩的想法就直接用程序實現?，F在，他知道了專注和克制的價值，那些總往外迸的新點子被王興努力轉換成管理上的創意嘗試。

    比如，為了培養員工的商業感覺，王興在公司搞了個游戲，競猜達人。每次出新團購，全公司的人都可以預測團購人數的總數。比賽用積分制，排出差距最小的五位員工，每人獎勵5分~1分，一周結束，當周得分最多的員工便被授予“預測達人”榮譽稱號，獎品是美團券。大家慢慢都猜出了經驗，從原始的先問自己是否感興趣、詢問周邊朋友意見進化為參考類似項目數據、分析以往團購情況。

    王興也要參加。據說王興最擅長的是猜新項目，比如那次推出的高爾夫團購，王興氣勢如虹地直接猜“賣完”，而大家覺得地方遠消費稍貴，不看好，準備好第二天“羞辱”老板一番。結果，王興完勝。

    說起來這只是一個小游戲，但是如果團購結果和大家猜測相符，能極大地鼓舞士氣；如果結果和猜測出現偏差，不管是好是壞，則能引起團隊思考總結。員工們競猜準確率的提高也等于商業觸覺更敏感，能更準確地判斷一個項目是否大賣，并能及時調整和消費者需求的偏差。

    只是如今團購江湖亂象環生，要說美團網依靠這三板斧殺出重圍，甚至已經一騎絕塵還為時尚早。團購網站門檻不高，所以大家一哄而上，模式差不多，只是每天提供的商品不一樣。有人打了個比方，就像一條街上，有幾家打折店，顧客可能一家一家去逛，最終決定他購買的只是具體產品，跟店鋪關系不大。如果其中一家依靠人才和資金把打折資源壟斷，也可能間接壟斷顧客資源。

    這個人會是王興嗎？

    時勢與英雄

    說起來，王興從來不缺乏創業的激情，他甚至因此獲得了一些褒貶不明的綽號，比如“連環創業家”。

    王興也不缺“預見未來”的“運氣”，看如今團購市場的火熱，他似乎又押對了寶。不過他不認為自己具有“預言”天賦，認為不過是時勢造英雄，市場有團購的需求，只是他恰好趕上了，美團的模式火不火和王興做不做沒有必然聯系。

    如果非要追問為什么偏偏是王興，或許對于創業者來說，不邁出第一步時，怎么會知是成是?。克腥硕际窃谝徊讲匠白?，跌倒、爬起、繼續走，不知結果，只知方向。“預知未來的最好辦法就是創造它。”——他引用了阿蘭•凱的話。

    當然，王興更不缺靈光一現的創意或是管理火花。但這種驚鴻一瞥式的初級創業者心態和管理模式往往不足以抵擋江湖殘酷的競爭。過于追求招數精妙新奇，會不會反而成為企業成長的束縛，是不是正是王興之前落敗的伏筆？畢竟高手間對決，所有花哨機巧的招數都失靈，最后比的還是內力，所謂“一力敵百巧”。

    如今王興重戰江湖，是繼續創業魔咒還是立足巔峰不敗？這個懸念至少有個不錯的開局和穩健的前期走勢。